2020年年终总结

凤舞天

2020年已经结束，这一年自己主要负责雨滴、俊知和亿曼三家公司的框架性改革，尤其是后两者的具体经营，有一些感悟，有必要总结一下，尤其是公司经营中的一些共性，需要抽象出来。

1、维护公司的和谐稳定：
     重用一批积极向上，起带头作用的骨干，这是一个公司在创业初期或者艰难时期首先要解决的问题。好的带头人，能够影响身边人，安定公司的情绪，比如俊知那边的谢乾豪、谢宇和李亮，他们分别在生产、售后和研发中挑起来大粱，承担了自己在所在部门的责任。俊知是一个经营多年的老公司，有一批骨干，只是因为经营不善导致各种矛盾突出，研发投入不足，人才结构不合理，导致产品质量下滑，售后压力大，销售难开展，各个部门相互推诿从而人心涣散，所以只要合理的安排他们的位置，加强研发的投入，所有问题都引刃而解。因为这三人对俊知的贡献，今年他们也顺利入选红利层，这是对他们付出最大的补偿。此外今年中在我推动下，俊知也顺利完成了股权的变更，雨滴开始主导俊知，为今后的长期稳定打下基础。
    亿曼这边接手之前我没参与经营，并且因为长期不在温岭，所以对其业务和人都不熟悉，接手之后因为之前经营情况不良，加上搬家之后，公司留下的人就不多，很多都是当地新招聘的，所以队伍的稳定性很差，人心未定，大家都在狐疑中渡过，随时准备找更好的下家。这个时候杨海桦、陈晓丹本来打算呆在深圳的，为了公司服从安排，没有任何的推脱就回到温岭亿曼肩负起研发与生产任务，尤其晓丹在生产中认识了金佩军，觉得他有想法，在微信里推荐了他，我等到4月份来亿曼接触后，确实觉得金佩军不错，于是迅速让他代替晓丹接管生产，而晓丹协助，后期晓丹回归研发，在背包式变频器测试中又做出了贡献。晓丹为人毫无私心，一心为公，并且举人有方，自己甘愿退后，很值得大家学习。    4月份我和刘颖一起回的亿曼，我主要负责抓公司的框架，熟悉主要的几个负责人，挖掘潜在的人才，解决背包式变频器的触摸板稳定性问题，刘颖则负责梳理公司ERP流程及财务流程。我回到亿曼的第一件事情，就是了解市场，亿曼的业务不大，原本年营业额也只有300来万，却有三个销售，公司股权变更后，其中一个股东兼销售退出，剩下两个销售，采用的是提成制度，因为业绩上不来，所以实际上也很难赚到钱，自然心中意见较大，并且他们两位销售属于纯销售，兼带售后接听电话，一般不参与生产等其它环节，在浙江这种小作坊家庭式生产的环境下，尤其是那段时间生产比较忙，销售却闲着不来帮忙，搞生产的同事容易心里不平衡，怨气很大，这很破坏公司内部团结稳定，为了解决这个问题，尤其是销售和售后是公司的脸面，他们心中有怨气很容易在客户中产生负面影响，所以决定废除提成制，按固定工资发放，并且特意提到较高的工资水平。其中任命销售负责人闫继袭为公司副总，就是希望他能带头团结大家一起干，前期两位销售做的也不错，后面随着金佩军主管生产，主动融入公司，带领大家挑头做事，比如改造厂房、科创搬家、清理库存，改进生产工艺，提高生产效率等，获得了大家的高度认可，于是接管了闫继袭在公司团结上的工作。他们两位销售今后专职于自己的销售即可。
    不可否认，专职的销售往往技能单一，并且看起来比较懒，好多公司都有这个现象，毕竟他们经常面对客户，不是吃饭喝茶，就是吹牛聊天，习惯之后往往很难再回去做事，并且也确实没几个做了销售之后再回的去的，可为销售的通病，只有老板级别的销售，我碰到过几个，是可以回的去的，因为他们是老板，必须要能屈能伸，所以我对于销售人员往往比较容忍，核心是看业绩即可。只是作为技术公司，今后的销售一般都从生产、技术人员中产生，这样避免技能单一化，这也符合时代，现在实力强一些的公司，销售的技术基础都不错。        
    团结一切可以团结的力量 ，这是放在第一位的，谁能团结大家，那么谁就能主导公司。

2、建立一个服务型企业
    无论是俊知还是亿曼，都是因为产品质量问题从而引起售后问题，销售难开展，业绩不振，进而公司各部门关系恶化，相互指责，所以光强调团结是不够的，因为它没有解决根本性问题，只是短时间扼制了问题，所以接下来要迅速解决品质问题和售后问题，而品质问题短时间不好解决，所以先从测试、质检入手，解决一些小问题先，比如生产、装配、静电引起的质量问题，这种效果比较快，能够提高公司士气。此外提高售后力度，也可以降低可以的抱怨度，短期可以扼制矛盾的扩散。
    俊知的质检是由覃运强负责的，很快控制住了品质，以前是开环的，甚至可以说是没有质检，而售后是由谢宇负责，对其做了高频机方面的培训后，客户问题也很快消除，为后续的机器缺陷改进争取了时间，之后让王涛和范明明配合孔祥天推动研发，同时从生产中提拔有经验的生产人员填充到研发中来，让研发人员富裕化，这样所有问题基本上解开了。亿曼那边也很类似，因为场地搬移，生产人员大更换，加上冬天静电等可能的问题存在，生产不良率较高，到了客户那边问题也不少，尤其是售后较多，莫名炸功率模块。短时间解决炸功率管问题比较难，因为在公司比较难测试，但是升级款带触摸按键的板子不可靠，对自己来说比较容易解决，所以花了几天证明了PCB设计不良，给杨海桦等研发人员一个信心，技术问题都是可以解决的。此外提高销售兼售后人员的待遇，让他们提高对客户的服务，为后续的功率管炸机问题解决腾出时间。因我不能长期在亿曼，所以先让金佩军从生产上把可能想到的问题都先解决了，比如静电问题，改进生产工艺引起的质量问题，等到6月份回去，我重新接了老化测试设备，同时开始约功率模块供应商，从他们那儿学习功率管炸机相关的知识，与杨海桦一步步改进硬件及软件，之后把雨滴的那台连续脉冲高压测试仪寄到亿曼，让晓丹模拟恶劣环境测试，差不多到8月份终于找出炸机原因，为后续的升级款大卖奠定基础。
    从以上可以看出，质检和售后是短期改善品质和口碑的有效手段，但真正要解决问题的，是公司高层要调动资源服务于执行者，比如中层力量，甚至可以说高层为中层服务，中层为底层服务，给他们提供思路，解决方法，让他们去执行。只有这样，公司才能有效服务于客户。
    一定要注意，底层是为产品服务，而高层是服务于底层的，成为一个问题解决者。

3、学习才是真正的吃苦，教也是学
    解决完品质问题后，就需要扩大研发队伍，开发新产品，而研发队伍最直接最快速的来源不是招聘外部人员，而是熟悉产品的生产人员，尤其是对于俊知来说，迅速挑选提拔生产中熟悉机器又有灵性并且年龄不大的生产人员到研发中，弥补研发人员不足引起的售后反馈问题无法跟踪改进，很多时候售后多次反馈而研发毫无应答之后，售后人员也会消极对待，以前的流程都是研发人员来修改图纸，但是因为研发人员不足，这个矛盾就很突出，现在让生产部门提拔的研发人员，准确的讲应该是半研发人员，他们来解决这些机械的小改进，效果很好，但是他们不掌握技能，这个时候，王涛和范明明起了较大的作用，对他们展开了培训，甚至让全公司愿意学习的，都提供给他们电脑学习，甚至公司支付一部分资金让他们买电脑来学习SolidWorks工具，让他们掌握技能。虽然很多人都想改变命运，但是真正付诸行动的毕竟是少数，大部分是觉得自己年龄大了，基础太差学不会而原地不动，所以我认为，学习是真正最难的事情，才是真正的吃苦，重复劳动再苦都算不得苦，我也不同情他们，因为道路是他们自己选择的。    亿曼这边也类似，原本指望杨海桦、范明明来培训，但效果很不好，核心是他们讲不出东西来，所以我组织了多次的培训，内容涉及变频器电路，永磁电机，软件算法，日常生活，大概的原理基本的普及了一遍，让他们不再迷茫，思维上也做一定的改变。一个公司的研发要想有发展，产品往上走，培训是必须的，尤其是永磁电机这类全新的东西，若没有培训，让公司中高层，尤其是老板、销售掌握相关的知识，不仅仅自己心里没底，客户都不会信服，大公司之所以大，我认为在培训这一块做的比较好，因为这是长期的。而公司的高层不仅要自己懂，更应该要善于教，若不会教，本质上就是自己也理解不准确，通过教，得到了沟通交流机会，听众的反驳，让自己的知识得到提炼，更加准确。    大公司提倡一人一岗，而小公司则提倡一技多能，复合型人才更容易得到公司重用，尤其创业初期与困难时期，复合型人才尤为重要，可以有效提高效率，降低成本，所以在人才培训中比较强调复合型人才的培养。其实很多大公司的高层人才，尤其是这些创始人，往往都是复合型人才，只是公司大了，岗位越分越细，并且也不希望一个人掌握的资源太多，所以推崇一人一岗。

4、剥离非核心业务，加强主业，实现细分行业的垄断    西方思想中，企业的利润的核心是来自于垄断，所以他们经常剥离非主营业务，加强自己的主业，在自己的领域实现垄断，只是美国等国家有反垄断法，防止严重的垄断行为，但这个说明了，只有做到行业的垄断，才能真正赚钱，所以雨滴的思路朝着垄断思路发展，比如俊知这边开启磨齿机，抛光机等项目，围绕锯齿行业，实现在锯齿行业装备上的垄断，否则容易被对手赶出锯齿行业。
    雨滴本来是做手持机业务，现在因为智能手机的功能太强大，手持机业务基本上看不到前景，业务也下滑挺多，所以公司决定剥离手持机业务，让原来负责手持机相关的同事接手经营，公司集中资源全力投入到机械视觉中来，打通电子、机械、软件一体化，切入几个细分的机械视觉领域，这样确保未来有较长的发展时期。

5、选择与格局
    我们很多时候强调要自我奋斗，要努力，然而残酷的现实告诉我们，选择远比努力更重要，比如经常提及的男怕入错行，女怕嫁错郎，尤其是做企业，方向选择错误，哪怕再努力也只能苦苦挣扎，作为企业管理层，选择适合自己公司的方向是第一位的，这对标到个人，就是命运了。然而选择跟格局有关，格局这个词，有些时候是虚无缥缈的，很难描述清晰，这段时间反复琢磨，我认为格局的一层含义，应该指自己的眼光的长远问题，一般的讲，只看眼前利益的，大家认为格局小，而能看到几年十几年，基于长远布局的，认为格局大。企业经营，短期与长期都是需要兼顾的，若能满足短期条件下，尽可能的多考虑长期规划，因为人最怕的是失去信心和目标，而不是怕眼前的短暂困难。长期看不到希望，就会出现焦虑不安，人心也就散了，大家都各奔前程。

2020年，是雨滴历史上变化最大的一年，这一年接手了俊知和亿曼，本体也做了业务转移，告别了做了十年的手持机而转向机械视觉，成立了机械部门，AI技术也开始使用，PLC控制系统也提出了一套可行的模型，公司的创业员工也获得了应有的回报，所以脱下包袱，再次起航，实现二次创业，在装备行业站到浪潮之巅。

F_初心

您好！很想知道炸管的原因。。是在开通阶段、导通阶段还是关断阶段发生的？是门级电阻问题，还是分布参数问题，还是其他问题呢